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辜成允台泥不做搅局者-【资讯】

发布时间:2021-09-06 12:57:09 阅读: 来源:二氧化氯发生器厂家

辜成允:台泥不做“搅局者”

辜振甫,素有“台湾头号红顶商人”之称。作为力促两岸和平统一的“汪辜会谈”的台湾代表,辜振甫本无意让辜成允接班。接掌台泥,对辜成允而言是偶然中的必然。其后,在辜成允的“鹰式管理”风格的调教之下,曾经日显老迈之态的台泥重获新生,并低调进军内地市场。

  辜振甫,素有“台湾头号红顶商人”之称。作为力促两岸和平统一的“汪辜会谈”的台湾代表,辜振甫本无意让辜成允接班。接掌台泥,对辜成允而言是偶然中的必然。其后,在辜成允的“鹰式管理”风格的调教之下,曾经日显老迈之态的台泥重获新生,并低调进军内地市场。

  斥资38亿收购昌兴国际的水泥业务,引得业界为之侧目。一手导演2009年度水泥行业最大并购案的辜成允,乃鼎鼎大名的辜振甫之子。2010年8月12日,台泥集团掌门人辜成允在京郑重宣布,旗下台泥国际集团有限公司并购昌兴矿业集团于内地之水泥业务顺利告成。

  一向低调的台泥,缘何突然张扬?购并重整、规模膨胀的台泥,搅局者还是建设者?如何直面水泥行业的矛盾与机会?8月12日,就“两岸经济合作架构协议”、产业整合等话题,辜成允搜狐财经记者的专访。

  “打防”房地产 我没有那么担心

  记者:2006年我们在北京采访你,当时你正以“鹰式”管理风格对台泥进行再造,当时你说了一句话给我们留下了深刻的印象,你说 “不愿被老员工勒索、绑架”。对于台泥的改造、改良可以说是惊心动魄,以铁腕方式改造台泥,让公众看到了你的坚定与果敢,也让我们感觉到你不单是家族企业的集成者,更是创新者、再造者。如今,台湾水泥的再造到了一个怎样的阶段?

  辜成允:经过这些年的努力,应该说到了开花结果的阶段,改造初期叫作把挡路的“大石头”移开,移开之后就是具体的再造与重构。一开始当你口说无凭,大家对你必定是怀疑的,不相信你到底做得到做不到。2006年我在北京接受你的采访时,我跟大家讲,到2008年台湾水泥在内地的产能要超过2000万吨,那时候没有人相信,他们觉得我在空口说白话。事实上,2008年底台湾水泥在内地的产能已经超过2450万吨,这个结果可以说让很多人大跌眼镜。2009年11月我们购并了昌兴水泥,使得我们在内地的产能放大到4035万吨,

  而台湾部分的产能为1060万吨。根据规划,随着建设中的位于四川广安、贵州安顺、重庆合川二期三条水泥生产线也将在2011年陆续投产,届时仅内地产能就将跃升至4635万吨。所以,我们现在的目标是到2012年产能突破6000万吨。我现在跟别人讲,台泥要做到6000万吨,人家才会很信你。

  我们所做的,是让变革成为一种文化支撑台泥稳健发展。为什么在前期要采取如你所说内科手术式的方式?因为那时的台泥与外部脱节太久,它在发展过程中一直采取委曲求全的做法。对我来讲,这样的痛苦千万不能再来一次。如何才能避免?每一天都对自己检讨,反思昨天做的方式是不是最好,如果我们每天都是这样一种生活态度的话,我们就不会被人家检讨。每天都自我检讨、自我否定,每个人或者整个公司都会觉得在成长,这就是一种成就感。我可以给你举了例子,前些天我们和昌兴的高管坐在一起做了一个比对,我们发现昌兴的做法比我们好。我就下了一个决定,把原来的那套系统全部否决。要能够有决心、有胆识自我修正,适当的时候去做该做的决定,该切的就切,该改的就要改,这样的话就不会再遭遇从头到尾彻底改革的命运。

  记者:纵观这些年来台湾水泥在内地市场的拓展,可以说在比较长的时期里扮演的是追随者的角色。斥资38亿收购昌兴国际的水泥业务,通过这次并购,台泥在华南市场市占率一举突破30%,取代海螺成为最大的水泥生产商。不过,坊间也有评论认为,昌兴国际卖出水泥业务,是因为对已经投资过热的水泥行业信心不足。

  辜成允:我想,昌兴对于水泥的热情事实上还是很高的,因为昌兴手上的水泥资产是非常好的资产。昌兴自身也还在做房地产和矿业,这都是资本密集型的行业。他们进入水泥行业只有短短几年,不像台泥一辈子都在做水泥。所以当我跟昌兴谈并购的时候,他们发现我们不但立足于现有规模稳步发展,而且还着力更进一步将原有规模持续加大,他们就觉得放心了。对于整个水泥行业,我个人保持着相当大的信心,15年之内水泥行业应该还是一片荣景。内地市场,不管是基础设施建设还是乡村重建等等,都有很大的发展空间。另外一个发展的动力是这些基础建设完成之后,民间投资也会跟上来,这就是我常讲的拉动经济的“双火车头”。比如,公路建好以后,附近的乡镇也会因为有基本的交通建设的配套,经济情况转好,老旧的农舍、房舍也要更新,所以这是一个相辅相成的结果。也因此,我坚信,水泥行业在内地还会有至少15年的荣景。

  记者:内地刚刚公布了CPI数据,很多经济学家担心滞涨局面的出现,即通胀高企、经济放缓。水泥行业属于国民经济的基础性行业,受宏观经济经济气度和固定资产投资的影响重大,主要需求在于基建和房地产业。受固定资产投资增速下滑和房地产调控影响,下半年的水泥需求会有下滑的趋势。在你看来,投资减速以及地产调控对水泥行业会产生怎样的影响?

  辜成允:很多人都在议论,内地对于房地产的“打防”,会不会影响到水泥市场?我相信影响不会很大,大陆“打防”的对象是那些炒得过高的投资行为。房地产不正常地被哄抬,让很多或者绝大部分人几乎一辈子买不到房子,这是绝对不合理的。类似这样的刻意哄抬房价的行为只是局限在一些城市一些地区,而不是全面性的做法。今年年初还有建材下乡的说法,也是寄望鼓励农村农舍翻新改造,这些需求也是对水泥的需求。水泥的价格跟房子本身的售价几乎是脱钩的,因为它占楼盘开发以及物业的成本是很低的。所以对于“打防”房地产,我并没有那么担心。

  结构性的矛盾 结构性的机会

  记者:8月8日,国家工信部出台了9月底关停的落后产能企业名单,水泥行业成为重点调控行业之一,共有762家水泥企业入围淘汰企业名单。《水泥产业发展政策》已通过十大部委会签,相关部门将择机公布。新政策将主要涉及淘汰落后产能和加快水泥行业兼并重组,上市水泥企业新一轮区域整合有提速的迹象。水泥行业如何在保增长和调结构中受益?

  辜成允:这项政策对水泥行业是绝对的利好,是我们期盼很久的具体的利好。怎么说呢,就像您刚刚提到的,水泥行业存在着结构性的产业矛盾和结构性的投资机会。结构性的产业矛盾,怎么理解?一方面机会多、投资热,于是就产生了产能过剩。这个矛盾的根源在于一些中小水泥厂属于落后产能,既浪费能源,又危害环境,如果不关掉,对整个水泥业的长期发展是很糟糕的。因为那些不环保、不负责的水泥企业,基本上是在用低质量、低价位的方式戕害市场,把整个市场搞得非常没秩序。使得那些认真负责的水泥公司在经营上不能够得到适当的回报,长期来看这是非常有害的。淘汰落后产能之后,匀出来的产业空间就没有了所谓的生产过剩问题。这是绝对有必要的。过去,之所以存在结构性的难题,是因为政府一直采用道德劝说的方式,希望那些小水泥厂能够理性、自发、自觉地做出调整,现在,我们需要的是明确的淘汰落后产能的名单,以及明确的时间表,让水泥产业能够向好的方向发展。

  记者:水泥产业向西部地区转移的趋势已经非常明显,主要是因为西部地区水泥产业发展起步较晚,水泥市场正处于上升阶段。深耕华南是台泥一直坚持的策略,华东、华南已经不是水泥的投资热点重点区域了,台泥有否向西部地区拓展的计划与可能性?台泥有计划在2012年达到6000万吨产能的预期目标,并有意实施“更为巨大”的发展战略,下一步的战略规划是什么?

  辜成允:深耕华南还是重点,不会轻言放弃。昌兴水泥的核心资产在广东,英德的水泥厂与台泥的水泥厂一江遥望,在整个广东昌兴水泥有800万吨的产能,再加上台泥1000万吨的产能,我们在广东市场绝对领先。至于西南,我们一直比较看好,在云南、贵州、四川、重庆也都有建厂的机会,西部地区我们加速发展。

  不做“搅局者”

  记者:对昌兴水泥的并购速度非常快,2009年9月开始接触,11月份进入到实质性的谈判阶段,媒体使用了“闪婚”这个词来形容这桩“婚事”。这些年来台湾水泥在内地的发展,一直是稳健前行、不疾不徐,这次则一反常态采取外部嫁接的方式来实现规模放大。昌兴出售水泥业务与“国务院38号文”有着微妙联系,当昌兴国际打算在国内大发展水泥时,遭遇宏观调控,包括生产线的投建存在很大的政策风险。介入昌兴水泥之后,多长时间才能为台湾水泥构成利益实现?

  辜成允:很多人觉得好像是“闪婚”,对于台泥和昌兴来讲是一场“爱情长跑”。我们认识昌兴已经有七八年时间,从昌兴水泥第一天成立我们就非常熟悉,我们先是真诚地交朋友。有人说台泥做购并的过程好像是在选结婚对象,首要前提是两情相悦、两相情愿。台泥、昌兴,两边的高管和经营团队有着很高的默契。比如,我们发现昌兴的本土化经营是台泥欠缺的,昌兴需要有强有力的财力来支持自身的快速发展,这就给台泥提供了一个很大的表现机会。台泥对于品质的坚持,对于客服的要求,得到了昌兴的认可。台泥在ERP方面先进的信息化管理能力,也是备受昌兴肯定。我们有着七八年的感情基础,只不过如今有人跑去提了一个亲而已。

  这桩购并多长时间内会对台泥的业绩形成支撑?事实上支撑作用已经产生了,因为昌兴本身就是相当赚钱的企业,我们秉承着这样一个态度,不但不去搅乱它既有的管理,而是学习、借鉴人家在经营管理方面的优长。昌兴的业绩没有受到购并的影响,很快就会产生1+1大于2的立竿见影的效果。

  记者:昌兴和海螺的关联度更紧密一些,这次的并购对海螺的影响非常之大,所以业界有一种声音认为,台湾水泥扮演了一个“搅局者”的角色。

  辜成允:那绝对不是,我们跟海螺也是非常要好的兄弟公司,我们秉承的理念是兄弟爬山、各自努力,海螺也是我们长期学习的对象。我是经常带着台泥的高管到海螺去请教、学习。说话实说,纵观世界水泥市场的发展与规模,没有一个市场的能与内地相比。海螺练就了全新的世界级水泥企业的管理能力,这是值得我们学习、反思的。我今天我在北京,明天去杭州,台泥大概有10个高管在杭州,我们每个月都会去一次,不是去监督昌兴的,是去学习的。因为在本土化的管理方面,我们有很多东西要学。

  身居下位,向被购并者学习

  记者:并购和整合过程中,文化的磨合和冲突往往是重中之重,你认为,台泥在与昌兴的重组和整合中面临的难点集中在哪些方面?

  辜成允:两个企业在合并的时候最怕文化的冲突与排异。单独的两家公司,1就是1,两家公司并在一起井水不犯河水的话,那是“1+1=2”,两家公司如果两情相悦彼此开诚布公、互相学习,1+1一定大于2。但是如果两边都自以为是互相抵触、互相消减, 1+1必然小于2。绝大部分比较强硬或者强势的购并都会变成1+1小于2,很多公司在购并别人的时候总有点自以为是、妄自尊大的情绪,被兼并公司原本的优势也会被刻意抹煞或者恶意扼杀。我非常了解这一点,所以在购并达成的第一时间我就跟台泥的高管做了明确表态,我对大家说,不要以为我们是去管人家的,我们是请人家来教我们的,在第一时间以学生的态度诚恳学习。对于昌兴来讲,台泥不是趾高气扬地去管人家,而是真正地去学习。台泥由我带头不但学还主动给昌兴的高管做报告,要请他们给我们考评。我相信,通过这样一种低姿态介入的方式能够很快把潜在的冲突化解掉。

  购并者居下位有求于被购并者,两边都可以互相学习,心态转变之后,后期的磨合的难题就迎刃而解了。从前,我看过很多发生在台湾的购并失败的例子,所以我对购并非常小心,这次的购并与整合我们一定要成功。

  记者:2006年你在对台泥进行改造时,采用的是强硬而硬朗的方式,和你的父亲相比,你是外表很柔弱、内心很坚强。比如当年在治理台泥的过程中,你和父亲发生过争执,他主张和为贵,但是你主张采取一种类似内科手术的方式改造。这次并购昌兴,是不是意味着你的个性风格、做事方式也发生了一些变化?

  辜成允:风格一点都没改变。我跟高管们讲,不要讲谁好谁不好,不要讲你的文化好还是他的管理差,把所有的东西拿出来,两边的数据对一对,谁好就是谁好。昌兴做得比我们好,我们就要向他们靠拢,一切让绩效讲话。如果昌兴觉得台泥做得比较好,我们就把好的东西导入昌兴。我们现在要做的是,通过购并,凝聚而成新台泥的管理文化、管理手法。

  ECFA,对台湾经济是一剂强心针

  记者:对于台湾这种海岛型经济来讲,出口就是经济命脉。两岸经济合作架构协议(ECFA)签署之后,将对台湾经济的提振起到怎样的作用?总体来看,目前的台湾经济依然比较低迷。

  辜成允:ECFA的签订对台湾经济是一剂强心针,很多台湾人会说ECFA到底对台湾有哪些实质好处?这当然要看两边谈判以后所拿出来的具体的政策来看。在我看来,ECFA是两岸经济合作稳定化的新的里程碑。之前,不管是因为政治因素或者其它因素,台湾民众对于两岸的经贸合作,总会心存莫名的焦虑。ECFA的签订让大家打消了焦虑,让大家认识到,在经贸合作这个问题上,两岸是一条心,要继续往前走。更重要的是ECFA让所有人全心投入到经济建设中去,台湾的经济也会向上发展,而且那样的焦虑以后不会再有。

  一脉相传的家国情怀

  记者:世人瞩目的“汪辜会谈”,让所有中国人记住了两个伟大的名字:汪道涵、辜振甫。你的父亲有着非常深厚的“两岸情结”,不知道你是否存有一种“两岸情结”,如何定义?

  辜成允:我想我也有非常深厚的“两岸情结”,台泥真正进入内地是在2004年,6年来我们的成长有目共睹。从最初的1000万吨产能即将发展到6000万吨。如果不是得益于内地市场,如果台泥没有把握发展的契机,我们不可能有这个发展的机会。

  进入内地市场以来,我们始终保持着主动的学习心态。如果没有深厚的“两岸情结”,台泥不可能有今天。我个人觉得在这个过程中受父亲的影响非常巨大。

  记者:父亲对你的影响最深的地方体现在哪些方面?家国情怀还是为人处事之道?

  辜成允:他的为人处事之道与家国情怀是融为一体的。记得很小的的时候,他就很明确地让我们知道,台湾与内地虽然因为历史的原因分开,但是不应该起争端与冲突,那样的话对所有中国人都是一场灾难。为了中华民族,为了中国人争一口气,他的为人风骨基本上也就是通过家国情怀来展现。

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